Setelah pusing tujuh keliling ujian metode riset, aku memutuskan untuk melaksanakan niat tertunda untuk nengok keluarga di Garut. Di sana kami baru saja mendapat sumbangan untuk taman bacaan masyarakat (TBM). Adik-adikku bingung untuk segera mewujudkan taman bacaan yang cukup baik. Hmmm...cukup baik, untuk ukuran sebuah kampung kecil. Kebetulan ada pondok peninggalan orang tua, yang sekarang tidak ada penghuninya. Maka kami jadikan setengahnya untuk TKA dan sebagian lagi untuk TBM ini. Bukunya belum banyak, soalnya adikku masih belum srek mau beli buku seperti apa? Nasihatku sih, coba konsentrasikan ke remaja ke bawah aja dulu. Beli bacaan yang menyenangkan tapi ada nilai yang dapat diambil di dalamnya. Justru di situ rupanya kesulitannya. Kebanyakan buku komik yang ditemui.
Akhirnya, kami mengumpulkan buku-buku yang ada di rumah yang kami beli sewaktu anak anak masih kecil dan sekarang sudah tidak dibuka lagi. Lumayan, bisa memenuhi satu rak buku.
Saya minta anak saya bikin proyek mengumpulkan buku baik yang sudah ingin disumbangkan oleh orang karena sudah tidak dibutuhkan lagi misalnya. Proyek ini pernah dia lakukan waktu aksi sosial untuk panti asuhan.
Apa hubungannya dengan wartawan gadungan? Begini cerita singkatnya.
Di Garut sana setelah melihat fasilitas, sambil diskusi bagaimana menambah fasilitas ruang yang memadai, mencari dari mana duitnya? atau persisnya berapa banyak yang diperlukan, berapa lama kami bisa mengumpulkan uang yang diperlukan ini, dsb.dsb, biar sekalian bangunan TKA nya juga bisa diperbaiki...sampailah kami pada pembicaraan santai.
Salah satu ipar cerita, bagaimana mereka kedatangan lima wartawan yang bertahan bertanya tanya macam macam selama l3bih dari 3 jam , yang ujung-ujungnya minta duit.
Kalau soal yang begini, kami diajari dengan keras oleh ayah almarhum untuk mengatakan TIDAK .
Yang lucu di awal "wartawan" ini menasihati adik saya "bahwa setiap peser uang itu harus dapat dipertanggung jawabkan".
Kemudian dilanjutkan dengan "ada kabar semua sumbangan ini dijadikan fasilitas fisik saja"
Setelah lama berdebat, sampai mengatakan bahwa kami baru saja seminggu memperoleh sumbangan tersebut dan belum sempat beli buku, sampai buku tanbungannya pun diperlihatkan bahwa uangnya masih utuh ada di sana, akhirnya adik saya terbesar kalah sabar (bulan puasa pula), dan panggil kakak tertua yang ada di sana. Kakak kami bilang begini: silahkan anda laksanakan tugas anda, kalau mau memberitakan kami baik yang buruk maupun yang baik, silahkan sesuai dengan keadaan. Tapi kami juga punya hak dan kewajiban yang sama, kalau ada yang tidak beres, kami juga bisa melaporkan hal yang sama. Akhirnya mereka keluar. Gigit jari. Ngeloyor pergi ke jalan.
Selesai?.....Tunggu dulu.
Tidak lama kemudian seorang santri yang ada datang dan bilang para "wartawan" tadi minta kakak saya menemui mereka di jalan. "tidak ada cerita, aku mau sholat" kata kakak saya. Pulang kamu , katanya ke santri tadi. Jangan layani orang itu.
Tahu gak mempan, akhirnya mereka balik lagi ke rumah dan bisik-bisik bilang sama adik saya, " ya buat bensin aja lah" Dengan gemes adik saya bilang : "bagaimana saya mesti mempertanggungjawabkan uang bensin ini?" Skak maat...
Segera si wartawan gadungan ini ngeloyor pergi.....
Maaf pada para wartawan yang bener dan lurus. Tapi cerita ini adalah cerita yang betul-betul terjadi. Kami prihatin melihatnya.
Yang lebih memprihatinkan, lima wartawan ini di antar oleh orang dari dinas yang memberi bantuan untuk TBM tadi.
Saya berdoa kepada Tuhan YME untuk mendapat jalan agar bisa segera membangun TKA ini dengan kekuatan kami tanpa harus menerima bantuan pemerintah. Adik-adik saya (semua perempuan) kapok kalau harus menemui lagi hal seperti ini. Kami orang sederhana yang hanya ingin mewujudkan impian orangtua kami yang belum terwujud di masa hidup beliau, yaitu mendirikan sekolah buat rakyat.
Sunday, September 30, 2007
Saturday, September 15, 2007
Every class has personality
Sampai saat ini kalau di hitung-hitung yang paling menyenangkan ngajar itu di kelas Chevron. Mahasiswa nya pinter-pinter dan punya keinginan belajar yang besar, serta disiplin. Di samping itu selain mereka mudah menerima feedback, sikapnya bener bener mencerminkan orang dewasa yang memiliki motivasi untuk belajar.
Apakah berarti lebih mudah ngajarnya? Tidak juga. Yang jelas sih memang lebih menyenangkan membuat yang ngajarnya juga semangat. Kenapa tidak lebih mudah? Jawabannya adalah karena pengajar juga harus lebih siap. Menyesuaikan diri dengan karakter kelas, sehingga siap share yang seimbang. Pertanyaan yang diajukan juga pertanyaan yang didasari pengalaman mereka di lapangan. Di sini lah seni nya "ngajar". Kalau hanya berpegang sama substansi, kelas seperti ini sudah tidak perlu banyak diajari, tinggal didorong aja sedikit. Mereka juga mampu beli buku sendiri dan dibaca pula.
Yang menyenangkan, dari kelas seperti ini, dosen juga mendapatkan pengetahuan tambahan berkaitan dengan praktek di lapangan seperti apa kira-kira yang terjadi. Karena itu mengaitkan contoh dengan praktek lapangan yang dialami mereka menjadi penting. Dalam hal pengetahuan dosen tentang lapangan perlu ada dasarnya, sehingga bisa melempar pertanyaan yang tepat untuk memancing situasi lapangan yang lebih luas berkaitan dengan aplikasi dari teori yang dikemukakan.
Yang lucu ketika saya menyampaikan terimakasih saya kepada kelas karena partisipasi mereka, dan bahwa selama dua hari bersama mereka, kami juga memperoleh banyak "pelajaran" baru. Mereka mengira saya terlalu merendah. Padahal hal tersebut saya kemukakan spontan dan tulus. Saya bener-benar tidak bisa menahan diri untuk mengatakan bahwa kami senang berada di tengah mereka dan memperoleh "pelajaran" banyak dari kuliah itu sendiri.
Saya jadi inget komentar Andy, every class has personality. Begitu katanya, ketika saya dapat tugas presentasi di depan kelas dia dan saya membawakan presentasi tentang personality. You are right Andy. Hey kapan kamu mau kirim tulisan kamu ke aku, katanya mau kirim, janjinya.
Apakah berarti lebih mudah ngajarnya? Tidak juga. Yang jelas sih memang lebih menyenangkan membuat yang ngajarnya juga semangat. Kenapa tidak lebih mudah? Jawabannya adalah karena pengajar juga harus lebih siap. Menyesuaikan diri dengan karakter kelas, sehingga siap share yang seimbang. Pertanyaan yang diajukan juga pertanyaan yang didasari pengalaman mereka di lapangan. Di sini lah seni nya "ngajar". Kalau hanya berpegang sama substansi, kelas seperti ini sudah tidak perlu banyak diajari, tinggal didorong aja sedikit. Mereka juga mampu beli buku sendiri dan dibaca pula.
Yang menyenangkan, dari kelas seperti ini, dosen juga mendapatkan pengetahuan tambahan berkaitan dengan praktek di lapangan seperti apa kira-kira yang terjadi. Karena itu mengaitkan contoh dengan praktek lapangan yang dialami mereka menjadi penting. Dalam hal pengetahuan dosen tentang lapangan perlu ada dasarnya, sehingga bisa melempar pertanyaan yang tepat untuk memancing situasi lapangan yang lebih luas berkaitan dengan aplikasi dari teori yang dikemukakan.
Yang lucu ketika saya menyampaikan terimakasih saya kepada kelas karena partisipasi mereka, dan bahwa selama dua hari bersama mereka, kami juga memperoleh banyak "pelajaran" baru. Mereka mengira saya terlalu merendah. Padahal hal tersebut saya kemukakan spontan dan tulus. Saya bener-benar tidak bisa menahan diri untuk mengatakan bahwa kami senang berada di tengah mereka dan memperoleh "pelajaran" banyak dari kuliah itu sendiri.
Saya jadi inget komentar Andy, every class has personality. Begitu katanya, ketika saya dapat tugas presentasi di depan kelas dia dan saya membawakan presentasi tentang personality. You are right Andy. Hey kapan kamu mau kirim tulisan kamu ke aku, katanya mau kirim, janjinya.
Thursday, August 9, 2007
Peter Principle 1
Saya ceritakan dulua asal mula kepenasaran saya mencari buku yang disebut The Peter Prescription.
Awal tahun 2007 ini, semua yang ngajar (in English) nya masih dodol diminta ikut kursus. Salah satu instrukturnya namanya Andy. Galak, tapi humoris. Sekali waktu saya kebagian membawakan kasus depan dia untuk dikritisi, kekurangannya dan diberi saran perbaikan. Kasus yang kubawakan, bagaimana seseorang manapaki jenjang karir, naik ketingkat yang lebih tinggi, tapi ternyata dia tidak mampu menjalankannya. Waktu itu saya bilang, mungkin tidak terbiasa atau belum bisa mengubah sikap staf menjadi bos. Karena teman lamanya sekarang berada di posisi bawah, jadi tidak terbuka lagi. Atau barangkali kebiasaan mico manager nya masih kebawa sampai posisi bos. Nah yang satu ini merupakan derailment bagi seorang leader.
Waktu itu lah Andy bilang ada sebuah prinsip yang disebut Peter principle yang bunyinya:
"In a hierarchy every emlpoyee tend to rise to his level of incompetence"
Saya cari bukunya, saya temukan hanya ada used book di Amrik sana, harganya cuma 6 dollar sen. Mahalan ongkos kirimnya. Kukirim ke rumah ponakanku. Waktu bapaknya nengok dan balik lagi ke Indonesia, buku itu sudah dibawakannya. Ternyata isinya menarik sekali.
Saya akan menceritakannya satu per satu.
Menurut Peter, manusia itu menciptakan hierarkhi selama hidupnya. Sejak masa kecilnya. Bayangkan saja sekolah ada jenjangnya: TK, SD, SMP, SMU...dst Lihat lagi di organisasi, di pemerintahan, di militer...dan lain lain.
Inti dari prinsip yang dia kemukakan ini adalah bahwa, umumnya manusia akan mengembangkan dirinya sampai suatu saat sampai di titik tidak ada lagi tangga ynag dapat dititi nya. Ambisi manusia akan membuat dia menciptakan tangga lanjutannya. Sampai suatu ketika ujung tangga ini tidak dapat ditapakinya, karena ketidak kompetenan dia.
Banyak kasus yang memberi contoh situasi ini. Saya mengerti sekarang mengapa seorang tukan sate yang jualan di pojok jalan Pendawa tidak mau meningkatkan usaha nya menjadi lebih besar. Padahal konon satenya laku sekali, sehingga dia bisa berangkat ke Mekah lima kali selama ini. Alasannya simpel. Dia khawatir tidak dapat mengelolanya.
bagaimana contoh lain ...akan saya bahas di waktu lain.
Awal tahun 2007 ini, semua yang ngajar (in English) nya masih dodol diminta ikut kursus. Salah satu instrukturnya namanya Andy. Galak, tapi humoris. Sekali waktu saya kebagian membawakan kasus depan dia untuk dikritisi, kekurangannya dan diberi saran perbaikan. Kasus yang kubawakan, bagaimana seseorang manapaki jenjang karir, naik ketingkat yang lebih tinggi, tapi ternyata dia tidak mampu menjalankannya. Waktu itu saya bilang, mungkin tidak terbiasa atau belum bisa mengubah sikap staf menjadi bos. Karena teman lamanya sekarang berada di posisi bawah, jadi tidak terbuka lagi. Atau barangkali kebiasaan mico manager nya masih kebawa sampai posisi bos. Nah yang satu ini merupakan derailment bagi seorang leader.
Waktu itu lah Andy bilang ada sebuah prinsip yang disebut Peter principle yang bunyinya:
"In a hierarchy every emlpoyee tend to rise to his level of incompetence"
Saya cari bukunya, saya temukan hanya ada used book di Amrik sana, harganya cuma 6 dollar sen. Mahalan ongkos kirimnya. Kukirim ke rumah ponakanku. Waktu bapaknya nengok dan balik lagi ke Indonesia, buku itu sudah dibawakannya. Ternyata isinya menarik sekali.
Saya akan menceritakannya satu per satu.
Menurut Peter, manusia itu menciptakan hierarkhi selama hidupnya. Sejak masa kecilnya. Bayangkan saja sekolah ada jenjangnya: TK, SD, SMP, SMU...dst Lihat lagi di organisasi, di pemerintahan, di militer...dan lain lain.
Inti dari prinsip yang dia kemukakan ini adalah bahwa, umumnya manusia akan mengembangkan dirinya sampai suatu saat sampai di titik tidak ada lagi tangga ynag dapat dititi nya. Ambisi manusia akan membuat dia menciptakan tangga lanjutannya. Sampai suatu ketika ujung tangga ini tidak dapat ditapakinya, karena ketidak kompetenan dia.
Banyak kasus yang memberi contoh situasi ini. Saya mengerti sekarang mengapa seorang tukan sate yang jualan di pojok jalan Pendawa tidak mau meningkatkan usaha nya menjadi lebih besar. Padahal konon satenya laku sekali, sehingga dia bisa berangkat ke Mekah lima kali selama ini. Alasannya simpel. Dia khawatir tidak dapat mengelolanya.
bagaimana contoh lain ...akan saya bahas di waktu lain.
Abilene Paradox, Asumsi
Pernah denger tentang Abilene Paradox? Cerita tentang kesalah persepsian dan salah asumsi ini sering saya jadikan contoh di kelas. Ceritanya saya modifikasi dengan cerita Indonesia. Kira-kira begini: Di satu hari Minggu siang yang panas sebuah keluarga berkumpul sambil ngobrol ke sana kemari. Sepasang suami istri dengan anak dan mantunya, ngobrol keseharian. Tiba-tiba sang Bapak mertua mengajak yang lainnya untuk makan siang di luar. "Kalau kita makan di Ciganea (yang di Purwakarta maksudnya, dulu belum ada Ciganea di Bandung) kayaknya enak ya" Mula-mula si isteri (ibu) diem aja, tidak menanggapinya. Tidak lama kemudian anak perempuannya menjawab: Iya pak, kayaknya enak ya makan di luar minggu minggu gini. Sambil jalan-jalan. Melihat respon isterinya, sang mantu (suami anaknya si Bapak) bereaksi juga: Wah boleh tuh, aku ikut deh. Akhirnya, sang mertua perempuan jadi ikut juga melihat semuanya sepakat untuk pergi.
Perjalanan ke Ciganea, ditempuh dalam waktu relatif cepat, lewat Cipularang minggu siang gak terlalu rame, sejam setengah kemudian sudah di depan Rumah Makan bu Haji Ciganea. Waduh ternyata gak bisa langsung duduk, karena antrian sudah lumayan banyak. Jadi lah mereka menunggu setengah jam untuk mendapat tempat duduk. Maklum laku sekali restoran yang terkenal dengan sambel dadak nya ini.
Maklum musim kemarau, ditambah Purwakarta memang lebih panas dari Bandung, makan sambil keringetan, seperti orang Indonesia pada umumnya, selesai setengah jam. Sudah ditunggu pelanggan lain yang ingin makan juga.
Sore-sore 4 jam sejak keberangkatan dari Bandung, mereka berempat sudah kembali berada di rumah. Turun dari mobil, sang anak perempuan bilang, enak juga ya tadi makan, sampai kenyang begini. Ibunya menjawab: apanya yang enak, makan aja harus ngabisin waktu empat jam dengan perjalanan, di panas yang berdebu pula. Aku gak menikmatinya. Respon ibu mertua ini ditimpali juga oleh sang mantu, iya mana agak macet lagi jalanan, banyak yang nyetir ugal-ugalan (maklum dia yang nyetir saat itu). Habis, kata anak perempuannya, aku kasihan sama Bapak. Ngajak makan, gak ada yang merespon. Padahal sih aku juga males keluar rumah. Hari panas berdebu kayak gini. Ternyata ketahuan bahwa si Bapak pun sebenarnya tidak terlalu berminat makan di luar, tapi karena dia pikir semua orang lagi bosan dan ingin menyenangkan istri, anak dan mantu nya dan dia menganggap bahwa ajakan makan adalah ajakan yang tepat maka, keluarlah ajakan tadi. Yang lain menyambut ajakan tadi juga berasumsi bahwa sang Bapak, dan sang anak perempuan, kepingin sekali pergi makan di lauar. Dan karena rasa sayang dan ingin menyenangkan pihak lain itu yang membuat mereka mau pergi.
Apa makna semua ini?
Pertama, niat baik tidak selalu menghasilkan kebaikan. Niat baik nya si Bapak, tidak menghasilkan kebaikan. Ada kata kata bijak yang mengatakan "road to hell pave with good intentions" .....
Jadi niat baik saja tidak cukup. Tentang hal ini saya sudah sering mengkritik suami yang mengatakan "niatku kan baik" meskipun hasilnya jelek, yang penting niatnya sudah baik. Menurut saya ada hal lain yang perlu diperhatikan untuk mencapai tujuan baik atau mewujudkan niat baik ini, yaitu cara. Niat baik kalau cara tidak baik, bisa jadi hasilnya malah busuk.
Kedua, jangan gunakan asumsi.
Asumsi bahwa orang memperhitungkan diri kita, asumsi bahwa orang lain tahu tugasnya, asumsi bahwa orang lain tahu batas, asumsi bahwa orang lain akan sebaik kita memperlakukan dia, asumsi bahwa orang lain akan jujur dengan ucapannya...asumsi bahwa pembimbing akan memberi tahu kesalahan, asumsi bahwa semua bisa dikerjakan dengan mudah, ....dan masih banyak lagi.
Saya berikan beberapa contoh kejadian yang menimpa seseorang akhir-akhir ini, berkaitan dengan asumsi.
Tiba-tiba rapat dibatalkan. Lho, mengapa? Kan sedang pada sibuk hari ini. Wah...padahal saya sudah menggeser acara supaya pada saat rapat kosong.
Ini keputusan yang didasarkan asumsi.
Contoh lain: Keluar dari bandara, kami (aku dan suamiku kembali ke tempat mobil diparkir). Lho kok mobil tidak ada di tempatnya. Aku belum pikun lah, untuk tidak mengenali tempat parkir di terminal 2. Setelah ditelpon ternyata, mobil dipindah oleh supir, dan dia nunggu di pintu keluar. Lho wong aku dan suamiku ambil jalan lain waktu keluar dari bandara menuju mobil, tidak ambil jalan semula. Ya...gak ketemu dong. Aku cuma bisa nyengir deh kalau sudah begitu, ya salah sendiri gak bilang dan berasumsi, supir akan ngerti kalau mindahin mobil itu akan lapor, harusnya kan kukasih tahu kalau tahu begitu. Kami memutuskan pergi dari bandara 5 menit sebelum jadwal take off nya anak kami ke Seoul. Di perjalanan, masih di lingkungan Cengkareng, anakku nelpon, ngabari mau boarding dan ngabari kalau semua HP gak akan bisa dipake di Seoul, karena sistemnya tidak compatible. Kecuali yang 3 G katanya.
Nah...ini akibat asumsi juga kan. Asumsinya, telkomsel bisa digunakan atau konek di mana saja, seperti iklannya.
Kata dia lagi, satu dari 3 temennya bawa 3 G, jadi dia akan sms aku sesampai di Seoul pinjem HP temennya. Lega juga rasanya masih ada komunikasi deh. Atau dia bisa sewa HP di sana. Padahal di sini dia sudah isi IM3 nya 200 ribu isinya. Maih dikasih catatan, kalau kurang kamu telpon ibu nanti diisi dari Bandung sini. Hehehehe.....
Pagi-pagi aku sudah ngitung nih, mestinya sudah sampai mereka di Seoul nih. Kok belum ada sms ya. Suamiku tanya, sudah ada kabar?
Gak lama kemudian ada telpon, nomornya aneh sekali. Eh dia ternyata ngabari bahwa sudah sampai di Seoul, pake kartu telepon. Soalnya semua HP, even 3G gak jalan di sana. Nah kan korban asumsi lagi.
Masih panjang sih sebetulnya cerita tentang asumsi dan pengambilan keputusan ini. Intinya, asumsi salah ya pengambilan keputusan salah juga lah.
Abilene paradox sendiri sebetulnya dikaitkan dengan masalah persepsi dan atribusi. Bagaimana kesalahan persepsi bisa terjadi? Karena (salah satunya) kita sering mengukur orang lain dengan diri kita. Di sini kepekaan perlu diasah. Nah kalau dikaitkan dengan konsep self monitoring, untuk mengatasi kesalahan persepsi akibat kita memproyeksikan diri kita pada orang lain, diperlukan kepekaan dalam "membaca" perasaan orang lain.
Perjalanan ke Ciganea, ditempuh dalam waktu relatif cepat, lewat Cipularang minggu siang gak terlalu rame, sejam setengah kemudian sudah di depan Rumah Makan bu Haji Ciganea. Waduh ternyata gak bisa langsung duduk, karena antrian sudah lumayan banyak. Jadi lah mereka menunggu setengah jam untuk mendapat tempat duduk. Maklum laku sekali restoran yang terkenal dengan sambel dadak nya ini.
Maklum musim kemarau, ditambah Purwakarta memang lebih panas dari Bandung, makan sambil keringetan, seperti orang Indonesia pada umumnya, selesai setengah jam. Sudah ditunggu pelanggan lain yang ingin makan juga.
Sore-sore 4 jam sejak keberangkatan dari Bandung, mereka berempat sudah kembali berada di rumah. Turun dari mobil, sang anak perempuan bilang, enak juga ya tadi makan, sampai kenyang begini. Ibunya menjawab: apanya yang enak, makan aja harus ngabisin waktu empat jam dengan perjalanan, di panas yang berdebu pula. Aku gak menikmatinya. Respon ibu mertua ini ditimpali juga oleh sang mantu, iya mana agak macet lagi jalanan, banyak yang nyetir ugal-ugalan (maklum dia yang nyetir saat itu). Habis, kata anak perempuannya, aku kasihan sama Bapak. Ngajak makan, gak ada yang merespon. Padahal sih aku juga males keluar rumah. Hari panas berdebu kayak gini. Ternyata ketahuan bahwa si Bapak pun sebenarnya tidak terlalu berminat makan di luar, tapi karena dia pikir semua orang lagi bosan dan ingin menyenangkan istri, anak dan mantu nya dan dia menganggap bahwa ajakan makan adalah ajakan yang tepat maka, keluarlah ajakan tadi. Yang lain menyambut ajakan tadi juga berasumsi bahwa sang Bapak, dan sang anak perempuan, kepingin sekali pergi makan di lauar. Dan karena rasa sayang dan ingin menyenangkan pihak lain itu yang membuat mereka mau pergi.
Apa makna semua ini?
Pertama, niat baik tidak selalu menghasilkan kebaikan. Niat baik nya si Bapak, tidak menghasilkan kebaikan. Ada kata kata bijak yang mengatakan "road to hell pave with good intentions" .....
Jadi niat baik saja tidak cukup. Tentang hal ini saya sudah sering mengkritik suami yang mengatakan "niatku kan baik" meskipun hasilnya jelek, yang penting niatnya sudah baik. Menurut saya ada hal lain yang perlu diperhatikan untuk mencapai tujuan baik atau mewujudkan niat baik ini, yaitu cara. Niat baik kalau cara tidak baik, bisa jadi hasilnya malah busuk.
Kedua, jangan gunakan asumsi.
Asumsi bahwa orang memperhitungkan diri kita, asumsi bahwa orang lain tahu tugasnya, asumsi bahwa orang lain tahu batas, asumsi bahwa orang lain akan sebaik kita memperlakukan dia, asumsi bahwa orang lain akan jujur dengan ucapannya...asumsi bahwa pembimbing akan memberi tahu kesalahan, asumsi bahwa semua bisa dikerjakan dengan mudah, ....dan masih banyak lagi.
Saya berikan beberapa contoh kejadian yang menimpa seseorang akhir-akhir ini, berkaitan dengan asumsi.
Tiba-tiba rapat dibatalkan. Lho, mengapa? Kan sedang pada sibuk hari ini. Wah...padahal saya sudah menggeser acara supaya pada saat rapat kosong.
Ini keputusan yang didasarkan asumsi.
Contoh lain: Keluar dari bandara, kami (aku dan suamiku kembali ke tempat mobil diparkir). Lho kok mobil tidak ada di tempatnya. Aku belum pikun lah, untuk tidak mengenali tempat parkir di terminal 2. Setelah ditelpon ternyata, mobil dipindah oleh supir, dan dia nunggu di pintu keluar. Lho wong aku dan suamiku ambil jalan lain waktu keluar dari bandara menuju mobil, tidak ambil jalan semula. Ya...gak ketemu dong. Aku cuma bisa nyengir deh kalau sudah begitu, ya salah sendiri gak bilang dan berasumsi, supir akan ngerti kalau mindahin mobil itu akan lapor, harusnya kan kukasih tahu kalau tahu begitu. Kami memutuskan pergi dari bandara 5 menit sebelum jadwal take off nya anak kami ke Seoul. Di perjalanan, masih di lingkungan Cengkareng, anakku nelpon, ngabari mau boarding dan ngabari kalau semua HP gak akan bisa dipake di Seoul, karena sistemnya tidak compatible. Kecuali yang 3 G katanya.
Nah...ini akibat asumsi juga kan. Asumsinya, telkomsel bisa digunakan atau konek di mana saja, seperti iklannya.
Kata dia lagi, satu dari 3 temennya bawa 3 G, jadi dia akan sms aku sesampai di Seoul pinjem HP temennya. Lega juga rasanya masih ada komunikasi deh. Atau dia bisa sewa HP di sana. Padahal di sini dia sudah isi IM3 nya 200 ribu isinya. Maih dikasih catatan, kalau kurang kamu telpon ibu nanti diisi dari Bandung sini. Hehehehe.....
Pagi-pagi aku sudah ngitung nih, mestinya sudah sampai mereka di Seoul nih. Kok belum ada sms ya. Suamiku tanya, sudah ada kabar?
Gak lama kemudian ada telpon, nomornya aneh sekali. Eh dia ternyata ngabari bahwa sudah sampai di Seoul, pake kartu telepon. Soalnya semua HP, even 3G gak jalan di sana. Nah kan korban asumsi lagi.
Masih panjang sih sebetulnya cerita tentang asumsi dan pengambilan keputusan ini. Intinya, asumsi salah ya pengambilan keputusan salah juga lah.
Abilene paradox sendiri sebetulnya dikaitkan dengan masalah persepsi dan atribusi. Bagaimana kesalahan persepsi bisa terjadi? Karena (salah satunya) kita sering mengukur orang lain dengan diri kita. Di sini kepekaan perlu diasah. Nah kalau dikaitkan dengan konsep self monitoring, untuk mengatasi kesalahan persepsi akibat kita memproyeksikan diri kita pada orang lain, diperlukan kepekaan dalam "membaca" perasaan orang lain.
Wednesday, August 1, 2007
Sistem Kinerja.
Tiga minggu belakangan ini topik hangat yang selalu dibicarakan super bos adalah banyaknya Staff/Analis yang nganggur, kurang kerjaan. Padahal digaji penuh.
Minggu pertama Kepala Seksi yang membawahi Staff Junior ini dikumpulkan Big Boss. "Sya tengarai banyak Staff yang nganggur, datang siang" Bagaimana nih para KaSexi, apakah cara mengalokasikan tugas dan pemantauannya sudah benar?
Satu per satu Kepala Sexi (botak kali ya) mengemukakan pendapatnya. Big Boss manggut-manggut. Yang satu bilang, berdasarkan standar beban kerja sebetulnya sudah dipenuhi. Yang lain bilang kami sudah membuat laporan kegiatan kami mingguan. Yang satu kagi bilang, yaa malah masih banyak tugas tambahan yang tidak tercatat yang datangnya belakangan dan gak bisa ditolak. Ok...Ok...kalau gitu aman. Terimakasih. Maaf kalau saya salah duga selama ini.
Semua Kepala Sexi lega, bereeees. Rapat selesai. Persoalan selesai.
Beberapa hari kemudian, tiba-tiba para Kepala Sexi ini diminta rapat lagi (di luar rencana) soalnya harusnya gak tiap minggu ada rapat Kepala Sexi. Ada apa lagi?
Maaf, rapat mendadak, ada persoalan genting, Big Boss membuka rapat, sementara para Kepala Sexi belum lengkap. Maklum rapatnya mendadak. Kertas diedarkan, isinya alokasi tugas resmi setengah tahun ke belakang ini. Banyak Staff Junior yang makan gaji buta, tidak mendapat tugas apa-apa setengah tahun mendatang ini. Padahal mereka mendapat gaji besar, pantesan aja banyak yang berminat untuk melamar kerja di sini.
Di surat penugasan ini kelihatan ada beberapa yang kurang pembebananya memang. Salahkah? Apakah Kepala Seksi bohong minggu lalu tentang penugasan sudah penuh ini? Banyak pelajaran yang bisa dikaji dari persoalan ini.
Menurut Jawaban Kepala Seksi:
1. Ini tugas periode setengah tahun ke belakang, di mana ada plot lain, selain tugas yang tertera di kertas ini. Walhasil informasinya gak lengkap.
2. By design, memang akan seperti itu alokasinya, karena ada tugsa lain diluar catatan tadi. Tapi belum ada mekanisme pencatatannya
3. Sebagian dari staff ini baru diangkat, Kepala seksi juga belum tahu, kalau staff ini sudah diangkat, bagaimana mau kasih tugas.
4. Ada staf yang dialkoasikan di satu seksi, tapi kepala seksi nya tidak merasa membutuhkan orang ini, karena tidak masuk kriteria dan tidak sesuai kebijakan yang ada di mana staff harus memilih mau jadi fungsional atau mau di struktural. Masih ada staff yang berstatus memegang dua jabatan berbeda. Susah lah ngaturnya. Bagaimana mengukur kinerjanya?
Sorenya semua staff dan para manajer di tiap layer dikumpulkan. Kembali masalah ini dibuka. Big Boss mengatakan kembali keberatannya. Sampai keluar kata kata yang gak enak di dengar di depan semua orang seperti "kamu digaji besar tapi tidak bekerja apa apa".
Besoknya semua staff khusus dikumpulkan. Kembali diberi tahu langsung oleh Big Boss, standarnya harus pegang tugas dua program, plus administrasi, plus riset, plus...plus. Kok berubah ya., dari rancangan semula yang mengatakan hanya pegang dua program saja. Dulu hitung-hitungannya begitu deh.
Celakanya salah satu staf ada yang gak terima diperlakukan seperti itu. Dia membantah. Gimana mungkin dia makan gaji buta, padahal pekerjaan dian banyak sekali, sudah menghasilkan beberap disain, riset, dan membantu senior seniornya. Belum lagi membantu para karyawan di level teknisi. Wah....memalukan. Big Boss minta maaf karena hal ini. Positif atau negatif. Positifnya, Big Boss gentleman mengakui kesalahan. Negatifnya, kurang hati-hati, kalau terlalu sering begini, bisa bisa kehilangan wibawa.
Mengapa sih sebenarnya semua persoalan ini terjadi?
Pertama: informasi yang digunakan keliru, atau tidak lengkap. Bagaimana mungkin menilai kinerja seseorang hanya dari sebagian penugasan saja. Bagaimana dengan penugasan yang lain, yang tidak tercatat. Adakah sistem pencatatannya?
Kalau tidak ada, bagaimana mau menilai performance seseorang, lha alat ukurnya juga gak ada.
Kedua, bagaimana mau berkinerja, kalau fasilitasnya juga tidak didukung, persetujuan anggaran yang diajukan sudah setengah semester tidak ada kejelasan, membuat beberapa kegiatan tidak bisa dijalankan.
Ketiga, mengapa para Kepala Sexi tidak diberiotorita yang cukup untuk mengelola staffnya. Kurang percaya? Micro manager? atau ada yang lain?
Mengapa isyu ini tidak pernah selesai? Ada yang mencari keuntungan dari situasi ini? Ada apa dibalik ini semua? Belum lagi mekanisme yang gak jelas. Kalau ada yang kurang, Kepala Sexi ini dioyak oyak. Kalau sukses? Apa ada penghargaan?
Persoalan lain dampak sampingan dari kocar kacir nya sistem manajemen yang ada adalah ternyata ada yang masih diminta kerja di dua seksi, gak jelas deh tanggungjawabnya.
Lesson Learned nya:
1. sistem kinerja perlu disediakan, kriteria kinerja perlu ditentukan, juga mekanismenya, dan apa konskuensinya.
2. Baru monitor bisa dijalankan kalau sudah jelas kriteria penilaian.
3. Kalau ada yang berkinerja? Diberi reward? Harus dong. Kalau ada yang tidak berkinerja? Dihukum atau dibina? Kalau dasarnya psikologi positif tentunya dibina. Sanggup melakukan coaching? Harus, tidak ada jalan lain. Di sini lah fungsi manajemen sumber daya manusia berjalan. Penilaian Kinerja bukan untuk menghukum, tetapi untuk "membina manusia".
4. Jangan menilai tanpa fakta. Itu tidak fair atau kita akan kehilangan muka. Karena si ini kelihatan baik, kelihatan sering melapor, maka seolah olah banyak kerjaannya. Yang lain yang banyak kerja, tapi gak banyak omong malah dianggap gak ada kerjaan. Feodal sekali, kalau sebentar sebentar staff harus lapor. Kapan kerjanya
5. Jangan berlakukan standar ganda, staff yang satu harus memenuhi persyaratan tertentu, dites ini itu, yang lain tidak.
6. Memberikan feedback kinerja, tidak di depan umum. Harusnya individual.
Minggu pertama Kepala Seksi yang membawahi Staff Junior ini dikumpulkan Big Boss. "Sya tengarai banyak Staff yang nganggur, datang siang" Bagaimana nih para KaSexi, apakah cara mengalokasikan tugas dan pemantauannya sudah benar?
Satu per satu Kepala Sexi (botak kali ya) mengemukakan pendapatnya. Big Boss manggut-manggut. Yang satu bilang, berdasarkan standar beban kerja sebetulnya sudah dipenuhi. Yang lain bilang kami sudah membuat laporan kegiatan kami mingguan. Yang satu kagi bilang, yaa malah masih banyak tugas tambahan yang tidak tercatat yang datangnya belakangan dan gak bisa ditolak. Ok...Ok...kalau gitu aman. Terimakasih. Maaf kalau saya salah duga selama ini.
Semua Kepala Sexi lega, bereeees. Rapat selesai. Persoalan selesai.
Beberapa hari kemudian, tiba-tiba para Kepala Sexi ini diminta rapat lagi (di luar rencana) soalnya harusnya gak tiap minggu ada rapat Kepala Sexi. Ada apa lagi?
Maaf, rapat mendadak, ada persoalan genting, Big Boss membuka rapat, sementara para Kepala Sexi belum lengkap. Maklum rapatnya mendadak. Kertas diedarkan, isinya alokasi tugas resmi setengah tahun ke belakang ini. Banyak Staff Junior yang makan gaji buta, tidak mendapat tugas apa-apa setengah tahun mendatang ini. Padahal mereka mendapat gaji besar, pantesan aja banyak yang berminat untuk melamar kerja di sini.
Di surat penugasan ini kelihatan ada beberapa yang kurang pembebananya memang. Salahkah? Apakah Kepala Seksi bohong minggu lalu tentang penugasan sudah penuh ini? Banyak pelajaran yang bisa dikaji dari persoalan ini.
Menurut Jawaban Kepala Seksi:
1. Ini tugas periode setengah tahun ke belakang, di mana ada plot lain, selain tugas yang tertera di kertas ini. Walhasil informasinya gak lengkap.
2. By design, memang akan seperti itu alokasinya, karena ada tugsa lain diluar catatan tadi. Tapi belum ada mekanisme pencatatannya
3. Sebagian dari staff ini baru diangkat, Kepala seksi juga belum tahu, kalau staff ini sudah diangkat, bagaimana mau kasih tugas.
4. Ada staf yang dialkoasikan di satu seksi, tapi kepala seksi nya tidak merasa membutuhkan orang ini, karena tidak masuk kriteria dan tidak sesuai kebijakan yang ada di mana staff harus memilih mau jadi fungsional atau mau di struktural. Masih ada staff yang berstatus memegang dua jabatan berbeda. Susah lah ngaturnya. Bagaimana mengukur kinerjanya?
Sorenya semua staff dan para manajer di tiap layer dikumpulkan. Kembali masalah ini dibuka. Big Boss mengatakan kembali keberatannya. Sampai keluar kata kata yang gak enak di dengar di depan semua orang seperti "kamu digaji besar tapi tidak bekerja apa apa".
Besoknya semua staff khusus dikumpulkan. Kembali diberi tahu langsung oleh Big Boss, standarnya harus pegang tugas dua program, plus administrasi, plus riset, plus...plus. Kok berubah ya., dari rancangan semula yang mengatakan hanya pegang dua program saja. Dulu hitung-hitungannya begitu deh.
Celakanya salah satu staf ada yang gak terima diperlakukan seperti itu. Dia membantah. Gimana mungkin dia makan gaji buta, padahal pekerjaan dian banyak sekali, sudah menghasilkan beberap disain, riset, dan membantu senior seniornya. Belum lagi membantu para karyawan di level teknisi. Wah....memalukan. Big Boss minta maaf karena hal ini. Positif atau negatif. Positifnya, Big Boss gentleman mengakui kesalahan. Negatifnya, kurang hati-hati, kalau terlalu sering begini, bisa bisa kehilangan wibawa.
Mengapa sih sebenarnya semua persoalan ini terjadi?
Pertama: informasi yang digunakan keliru, atau tidak lengkap. Bagaimana mungkin menilai kinerja seseorang hanya dari sebagian penugasan saja. Bagaimana dengan penugasan yang lain, yang tidak tercatat. Adakah sistem pencatatannya?
Kalau tidak ada, bagaimana mau menilai performance seseorang, lha alat ukurnya juga gak ada.
Kedua, bagaimana mau berkinerja, kalau fasilitasnya juga tidak didukung, persetujuan anggaran yang diajukan sudah setengah semester tidak ada kejelasan, membuat beberapa kegiatan tidak bisa dijalankan.
Ketiga, mengapa para Kepala Sexi tidak diberiotorita yang cukup untuk mengelola staffnya. Kurang percaya? Micro manager? atau ada yang lain?
Mengapa isyu ini tidak pernah selesai? Ada yang mencari keuntungan dari situasi ini? Ada apa dibalik ini semua? Belum lagi mekanisme yang gak jelas. Kalau ada yang kurang, Kepala Sexi ini dioyak oyak. Kalau sukses? Apa ada penghargaan?
Persoalan lain dampak sampingan dari kocar kacir nya sistem manajemen yang ada adalah ternyata ada yang masih diminta kerja di dua seksi, gak jelas deh tanggungjawabnya.
Lesson Learned nya:
1. sistem kinerja perlu disediakan, kriteria kinerja perlu ditentukan, juga mekanismenya, dan apa konskuensinya.
2. Baru monitor bisa dijalankan kalau sudah jelas kriteria penilaian.
3. Kalau ada yang berkinerja? Diberi reward? Harus dong. Kalau ada yang tidak berkinerja? Dihukum atau dibina? Kalau dasarnya psikologi positif tentunya dibina. Sanggup melakukan coaching? Harus, tidak ada jalan lain. Di sini lah fungsi manajemen sumber daya manusia berjalan. Penilaian Kinerja bukan untuk menghukum, tetapi untuk "membina manusia".
4. Jangan menilai tanpa fakta. Itu tidak fair atau kita akan kehilangan muka. Karena si ini kelihatan baik, kelihatan sering melapor, maka seolah olah banyak kerjaannya. Yang lain yang banyak kerja, tapi gak banyak omong malah dianggap gak ada kerjaan. Feodal sekali, kalau sebentar sebentar staff harus lapor. Kapan kerjanya
5. Jangan berlakukan standar ganda, staff yang satu harus memenuhi persyaratan tertentu, dites ini itu, yang lain tidak.
6. Memberikan feedback kinerja, tidak di depan umum. Harusnya individual.
Tuesday, July 17, 2007
Jadi Guru Besar?,Susah setengah mati deh.
Jadi professor (guru besar) itu cita-cita atau keharusan? Barangkali jawabannya bisa dua-duanya. Dari sisi individu bisa jadi cita cita (bisa jadi.....) jika dilihat bahwa menjadi professor itu merupakan tangga tertinggi dalam karir seorang dosen. Harusnya begitu. Jangan tanya mengapa ada yang tidak berminat. Penyebabnya bisa beragam, ada yang malas mengurus tetek bengek persyaratannya, ada yang tidak mau menanggung implikasinya menjadi professor, dsb. dsb.
Dari sisi perguruan tinggi ya keharusan, soalnya kelompok keahlian atau laboratorium mesti dipimpin oleh seorang professor.
Tapi, mengapa begitu susah untuk menjadi professor, terutama di ITB. Beginilah perjalanan pengajuan kenaikan jabatan ke Guru Besar :
1. setelah berada di Lektor Kepala dan sudah mengumpulkan angka kredit sehingga mencapai angka 850 dengan berbagai persyaratan tertentu termasuk komposisi pengajaran, penelitian dsb terpenuhi, semua ini diajukan ke Tim Penilai Angka Kredit di Fakultas atau Sekolah. Lolos? Tidak ada kesalahan? Penilaian sesuai dengan aturan? Rekomendasi dari dua guru besar lainnya ada? Lewat. (Otherwise, you have to revalidate your score...sigh). Kalau lewat...lanjut
2. Selanjutnya semua berkas usulan dengan rekomendasi Ketua Senat Fakultas atau Sekolah oleh Dekan diusulkan ke TPAK Institut/Universitas. Disini diteliti lagi segala sesuatu nya. Waah ada yang salah mencantumkan item atau salah penilaian...kembalikan ke Fakultas atau Sekolah untuk diperbaiki. Kalau prima...lewat ke langkah berikutnya. Ke Senat Akademik
3. Di senat akdemik, berkas usualan ini dibahas di Komisi, komisi ngecek lagi semua persyaratan, sama seperti tadi kalau masih ada kekeliruan dikembalikan ke tempat asal berkas. Kalau Komisi 3 mengatakan usulan OK, proses lebih lanjut. Selanjutnya adalah minta pertimbangan Majlis Guru Besar.
4. Di MGB, sama ada Komisi yang akan membahasnya, dengan kriteria yang ditentukan MGB. Hasilnya bisa "direkomendasikan" atau "belum bisa mendapat pertimbangan".
Kembali ke Komisi 3 (sebagai bagian dari Senat tentunya).
Di sini lah terkadang tidak nyambung, apa makna "belum bisa mendapat pertimbangan" ini? Bagaimana harus diterjemahkannya? Ditolak selama lamanya? Ditolak saat ini tapi boleh diajukan lagi setelah diperbaiki? Kalau harus diperbaiki, bagian mana yang kurang?
Di sinilah kerumitan mulai. Persoalannya, ada kriteria yang diterapkan oleh MGB yang tidak dapat dijabarkan ke dalam kata-kata , sebagai inclusion requirement nya MGB.
Persoalannya berkaitan dengan proses pengembangan dosen, pegembangan kualitas dan kepakaran yang berkaitan dengan pengembangan karirnya.
Pertama, dosen sendiri perlu tahu apa yang harus dirintisnya dan secara persisten dijalaninya untuk dapat mencapai posisi Guru Besar ini. Kriteria ini yang menjadi guidancenya. Bagaimana bisa memperoleh arah yang tepat jika arah tersebut tidak diketahuinya. Maka sia-sia lah usaha 7 tahun mengumpulkan angka kredit, karena tidak sesuai dengan kriteria "beyond number called angka kredit". Guidance ini harus formal, sehingga merupakan pegangan yang legitimate.
Kedua, jika Fakultas/Sekolah atau dalam hal ini Kelompok Kepakaran ikut bertanggung jawab dalam pengembangan dosennya (harusnya sih begitu) maka Fakultas/Sekolah/KK juga perlu tahu untuk mendapat arahan cara bagaimana harus mengarahkan dosen-dosen dan bagaimana memfasilitasinya. Jika ada. Soalnya selama ini semuanya usaha sendiri. Cari saluran sendiri, cari network sendiri, cari kenalan di luar negeri sendiri. Fasilitas dari ITB? Oh ada dong, nama besar ITB sendiri dan rekomendasi rekan sejawat atau senior. Cukup kan? Apa yang kurang?
Kelemahan ini perlu dikaji lagi jika ingin berkembang. Situasinya sudah mulai kritis. Bukan berarti harus melunakkan kriteria, untuk kemudian mengurangi kualitas. Katakanlah kriteria harus mempunyai pengakuan internasional. Apa makna pengakuan internasional? menulis di jurnal internasional? Berapa lama butuh waktu persiapannya? Setahun? Dua tahun? Perlu berapa duit? Rasanya tidak ada gratis untuk mengajukan artikel atau menghadiri sebuah seminar yang kemudian makalahnya dimuat di proceedingnya. Sebagai gambaran saat ini, untuk ikut seminar di luar negeri untuk satu orang kisarannya sekitar Rp.30 juta per orang. Dibayari ITB? Amiiin..............
Dalam hal ini, beberapa Ketua Senat Fakultas dan Dekan memohon diberi waktu untuk itu. Soalnya perlu cari sponsor, cari proyek penelitian, dsb untuk mengumpulkan sarana dan fasilitas agar bisa mengirim dosennya ke seminar internasional. Apalagi? Kalau saya ikut seminar internasional. Itu termasuk pengakuan enggak? Oh, diundang tidak? Kalau tidak diundang, siapapun juga bisa datang. Jadi bukan pengakuan dong. Berat kan?
Syarat lain adalah sudah harus S3, sudah jadi pembimbing (minimal co pembimbing) buat S3. Yang ini gak terlalu sulit buat Fakultas yang sudah menyelenggarakan program S3. Tetapi menjadi sulit buat yang belum menyelenggarakan program S3.
Dari sisi perguruan tinggi ya keharusan, soalnya kelompok keahlian atau laboratorium mesti dipimpin oleh seorang professor.
Tapi, mengapa begitu susah untuk menjadi professor, terutama di ITB. Beginilah perjalanan pengajuan kenaikan jabatan ke Guru Besar :
1. setelah berada di Lektor Kepala dan sudah mengumpulkan angka kredit sehingga mencapai angka 850 dengan berbagai persyaratan tertentu termasuk komposisi pengajaran, penelitian dsb terpenuhi, semua ini diajukan ke Tim Penilai Angka Kredit di Fakultas atau Sekolah. Lolos? Tidak ada kesalahan? Penilaian sesuai dengan aturan? Rekomendasi dari dua guru besar lainnya ada? Lewat. (Otherwise, you have to revalidate your score...sigh). Kalau lewat...lanjut
2. Selanjutnya semua berkas usulan dengan rekomendasi Ketua Senat Fakultas atau Sekolah oleh Dekan diusulkan ke TPAK Institut/Universitas. Disini diteliti lagi segala sesuatu nya. Waah ada yang salah mencantumkan item atau salah penilaian...kembalikan ke Fakultas atau Sekolah untuk diperbaiki. Kalau prima...lewat ke langkah berikutnya. Ke Senat Akademik
3. Di senat akdemik, berkas usualan ini dibahas di Komisi, komisi ngecek lagi semua persyaratan, sama seperti tadi kalau masih ada kekeliruan dikembalikan ke tempat asal berkas. Kalau Komisi 3 mengatakan usulan OK, proses lebih lanjut. Selanjutnya adalah minta pertimbangan Majlis Guru Besar.
4. Di MGB, sama ada Komisi yang akan membahasnya, dengan kriteria yang ditentukan MGB. Hasilnya bisa "direkomendasikan" atau "belum bisa mendapat pertimbangan".
Kembali ke Komisi 3 (sebagai bagian dari Senat tentunya).
Di sini lah terkadang tidak nyambung, apa makna "belum bisa mendapat pertimbangan" ini? Bagaimana harus diterjemahkannya? Ditolak selama lamanya? Ditolak saat ini tapi boleh diajukan lagi setelah diperbaiki? Kalau harus diperbaiki, bagian mana yang kurang?
Di sinilah kerumitan mulai. Persoalannya, ada kriteria yang diterapkan oleh MGB yang tidak dapat dijabarkan ke dalam kata-kata , sebagai inclusion requirement nya MGB.
Persoalannya berkaitan dengan proses pengembangan dosen, pegembangan kualitas dan kepakaran yang berkaitan dengan pengembangan karirnya.
Pertama, dosen sendiri perlu tahu apa yang harus dirintisnya dan secara persisten dijalaninya untuk dapat mencapai posisi Guru Besar ini. Kriteria ini yang menjadi guidancenya. Bagaimana bisa memperoleh arah yang tepat jika arah tersebut tidak diketahuinya. Maka sia-sia lah usaha 7 tahun mengumpulkan angka kredit, karena tidak sesuai dengan kriteria "beyond number called angka kredit". Guidance ini harus formal, sehingga merupakan pegangan yang legitimate.
Kedua, jika Fakultas/Sekolah atau dalam hal ini Kelompok Kepakaran ikut bertanggung jawab dalam pengembangan dosennya (harusnya sih begitu) maka Fakultas/Sekolah/KK juga perlu tahu untuk mendapat arahan cara bagaimana harus mengarahkan dosen-dosen dan bagaimana memfasilitasinya. Jika ada. Soalnya selama ini semuanya usaha sendiri. Cari saluran sendiri, cari network sendiri, cari kenalan di luar negeri sendiri. Fasilitas dari ITB? Oh ada dong, nama besar ITB sendiri dan rekomendasi rekan sejawat atau senior. Cukup kan? Apa yang kurang?
Kelemahan ini perlu dikaji lagi jika ingin berkembang. Situasinya sudah mulai kritis. Bukan berarti harus melunakkan kriteria, untuk kemudian mengurangi kualitas. Katakanlah kriteria harus mempunyai pengakuan internasional. Apa makna pengakuan internasional? menulis di jurnal internasional? Berapa lama butuh waktu persiapannya? Setahun? Dua tahun? Perlu berapa duit? Rasanya tidak ada gratis untuk mengajukan artikel atau menghadiri sebuah seminar yang kemudian makalahnya dimuat di proceedingnya. Sebagai gambaran saat ini, untuk ikut seminar di luar negeri untuk satu orang kisarannya sekitar Rp.30 juta per orang. Dibayari ITB? Amiiin..............
Dalam hal ini, beberapa Ketua Senat Fakultas dan Dekan memohon diberi waktu untuk itu. Soalnya perlu cari sponsor, cari proyek penelitian, dsb untuk mengumpulkan sarana dan fasilitas agar bisa mengirim dosennya ke seminar internasional. Apalagi? Kalau saya ikut seminar internasional. Itu termasuk pengakuan enggak? Oh, diundang tidak? Kalau tidak diundang, siapapun juga bisa datang. Jadi bukan pengakuan dong. Berat kan?
Syarat lain adalah sudah harus S3, sudah jadi pembimbing (minimal co pembimbing) buat S3. Yang ini gak terlalu sulit buat Fakultas yang sudah menyelenggarakan program S3. Tetapi menjadi sulit buat yang belum menyelenggarakan program S3.
Monday, July 16, 2007
Self Monitoring
Saya sedang menyukai hal-hal yang berpusat pada diri sendiri, yang pake self self gitu. Jadi topik kali ini juga pake self.
Kualitas kepemimpinan seseorang bukan hanya ditentukan oleh bagaimana dia membentuk follower, tetapi juga ditentukan oleh kemampuannya menahan diri untuk tidak melakukan intervensi pada kewenangan orang lain. Jika orang lain itu bawahannya, maka ini ada kaitannya dengan yang disebut empowerment. Siapkah "sang pemimpin" membiarkan proses pembelajaran bagi subordinatnya? Termasuk membiarkan kesalahan terjadi dan menjadikannya pelajaran. Jika yang dihadapinya kolega nya siapkah untuk menahan diri tidak mendominasi pendapat atau diskusi? Intinya ada pada kemampuan untuk memonitor situasi dan mengendalikan diri. Dua hal ini memang sulit dilakukan. Untuk mahasiswa misalnya, kemampuan ini menentukan bagaimana dia dapat menilai dirinya, dalam situasi tertentu, mampukah dia menyesuaikan diri dengan tuntutan atau ekpspektasinya sendiri. Nah yang terakhir itu sudah self motivating deh.
Begini, diyakini bahwa perilaku itu dipelajari. Sepanjang hidup manusia adalah belajar. Motivasinya bisa jadi karena reward atau punishment (positive or negative enforcement) bisa juga kesadaran internal akan manfaat dari yang dipelajarinya. Seberapa berat pun kuliah S3 yang mesti dijalani ini, karena kesadaran bahwa ini lah jalan untuk survive, maka pasti dijalani dengan segala resikonya tentu. ya enggak pak Zeffry...
Jadi dalam mengembangkan diri melalui proses learning dalam arti kata yang luas (learning mengandung arti change, jika tidak ada perubahan no learning at all)
1. kesadaran diri itu penting, ini menjadi syarat perlu bagi pengembangan diri.
2. kepekaan akan situasi untuk menilai diri sendiri dan menilai lingkungan, untuk dapat bertindak sesuai dengan kebutuhan, nah ini sudah masuk self monitoring. Kalau nyanyian kita sumbang saat berkaraoke, dan orang terpingkal-pingkal karenanya, ya sebaiknya berlatih lagi.
3. kesediaan untuk belajar dan berubah
Self monitoring bicara tentang bagaimana kita bisa mengamati lingkungan kita, mengukurnya dan beradaptasi terhadap situasi tersebut. Ini adalah bagian dari kapabilitas manusia. Menurut para pakar, kemampuan self monitoring terbagi dua:
Pertama, yang disebut dengan chameleon type, peka terhadap situasi eksternal dan kemudian dengan segera mampu menyesuaikan diri
Kedua adalah true to themself type , apapun situasinya seseorang akan berpegang pada apa yang diyakininya perlu dilakukan, dalam hal ini fokus pada diri sendiri lebih kuat.
Jadi apa style anda? high self monitor? atau low self monitor? Coba kuesioner berikut:
Kualitas kepemimpinan seseorang bukan hanya ditentukan oleh bagaimana dia membentuk follower, tetapi juga ditentukan oleh kemampuannya menahan diri untuk tidak melakukan intervensi pada kewenangan orang lain. Jika orang lain itu bawahannya, maka ini ada kaitannya dengan yang disebut empowerment. Siapkah "sang pemimpin" membiarkan proses pembelajaran bagi subordinatnya? Termasuk membiarkan kesalahan terjadi dan menjadikannya pelajaran. Jika yang dihadapinya kolega nya siapkah untuk menahan diri tidak mendominasi pendapat atau diskusi? Intinya ada pada kemampuan untuk memonitor situasi dan mengendalikan diri. Dua hal ini memang sulit dilakukan. Untuk mahasiswa misalnya, kemampuan ini menentukan bagaimana dia dapat menilai dirinya, dalam situasi tertentu, mampukah dia menyesuaikan diri dengan tuntutan atau ekpspektasinya sendiri. Nah yang terakhir itu sudah self motivating deh.
Begini, diyakini bahwa perilaku itu dipelajari. Sepanjang hidup manusia adalah belajar. Motivasinya bisa jadi karena reward atau punishment (positive or negative enforcement) bisa juga kesadaran internal akan manfaat dari yang dipelajarinya. Seberapa berat pun kuliah S3 yang mesti dijalani ini, karena kesadaran bahwa ini lah jalan untuk survive, maka pasti dijalani dengan segala resikonya tentu. ya enggak pak Zeffry...
Jadi dalam mengembangkan diri melalui proses learning dalam arti kata yang luas (learning mengandung arti change, jika tidak ada perubahan no learning at all)
1. kesadaran diri itu penting, ini menjadi syarat perlu bagi pengembangan diri.
2. kepekaan akan situasi untuk menilai diri sendiri dan menilai lingkungan, untuk dapat bertindak sesuai dengan kebutuhan, nah ini sudah masuk self monitoring. Kalau nyanyian kita sumbang saat berkaraoke, dan orang terpingkal-pingkal karenanya, ya sebaiknya berlatih lagi.
3. kesediaan untuk belajar dan berubah
Self monitoring bicara tentang bagaimana kita bisa mengamati lingkungan kita, mengukurnya dan beradaptasi terhadap situasi tersebut. Ini adalah bagian dari kapabilitas manusia. Menurut para pakar, kemampuan self monitoring terbagi dua:
Pertama, yang disebut dengan chameleon type, peka terhadap situasi eksternal dan kemudian dengan segera mampu menyesuaikan diri
Kedua adalah true to themself type , apapun situasinya seseorang akan berpegang pada apa yang diyakininya perlu dilakukan, dalam hal ini fokus pada diri sendiri lebih kuat.
Berikut adalah cuplikan yang diambil dari sebuah sumber di internet
High self monitors (chameleon type) memiliki ciri-ciri:
- perilaku yang ditunjukkan berubahubah sesuai dengan konteks, dan sangat fleksibel dalam adaptasi sebagaimana seekor bunglon (chameleon),
- memiliki kepribadian berbeda depan publik dan pribadi dan sangat berhati-hati dalam menggabungkan lingkaran sosial yang berbeda,
- cenderung memiliki kemampuan manajemen yang baik dan unggul dalam pekerjaan yang mempengaruhi orang lain seperti seorang sales, marketer, politisi, dsb
Low self monitors (true to themself type) memiliki ciri-ciri:
- mendasarkan perilakunya pada internal values and beliefs
- bertindak sama di hampir setiap lingkungan sosial
- dapat diandalkan opini nya karena senderung berkata sesuai dengan cara pandangnya
- cenderung lebih unggul dalam pekerjaan berbasis penelitian atau proyek
Pada dasarnya manusia cenderung termotivasi untuk berperilaku berkeseuaian dengan dirinya. Secara umum perilaku seseorang dipengaruhi oleh sikapnya.
Self-monitoring mencakup tiga kecenderungan utama yang berbeda (Greenberg & Baron, 1990):
(1) kesediaan untuk menjadi pusat perhatian -- kecenderungan untuk berperilaku outgoing, extraverted ;
(2) kepekaan terhadap reaksi orang lain;
(3) kemampuan dan kesediaan untuk menyesuaikan perilaku untuk membalas reaksi positif orang lain,
Jadi apa style anda? high self monitor? atau low self monitor? Coba kuesioner berikut:
SELF-MONITORING SCALE
Developed by Mark Snyder (1974)
DIRECTIONS: The statements below concern your personal reactions to a number of different situations. No two statements are exactly alike, so consider each statement carefully before answering. IF a statement is TRUE or MOSTLY TRUE as applied to you, circle the "T" next to the question. If a statement is FALSE or NOT USUALLY TRUE as applied to you, circle the "F" next to the question.
(T) (F) 1. I find it hard to imitate the behaviour of other people.
(T) (F) 2. My behavior is usually an expression of my true inner feelings, attitudes, and beliefs.
(T) (F) 3. At parties and social gatherings, I do not attempt to do or say things that others will like.
(T) (F) 4. I can only argue for ideas which I already believe.
(T) (F) 5. I can make impromptu speeches even on topics about which I have almost no information.
(T) (F) 6. I guess I put on a show to impress or entertain people.
(T) (F) 7. When I am uncertain how to act in a social situation, I look to the behavior of others for cues.
(T) (F) 8. I would probably make a good actor.
(T) (F) 9. I rarely seek the advice of my friends to choose movies, books, or music.
(T) (F) 10. I sometimes appear to others to be experiencing deeper emotions than I actually am.
(T) (F) 11. I laugh more when I watch a comedy with others than when alone.
(T) (F) 12. In groups of people, I am rarely the center of attention.
(T) (F) 13. In different situations and with different people, I often act like very different persons.
(T) (F) 14. I am not particularly good at making other people like me.
(T) (F) 15. Even if I am not enjoying myself, I often pretend to be having a good time.
(T) (F) 16. I'm not always the person I appear to be.
(T) (F) 17. I would not change my opinions (or the way I do things) in order to please someone else or win their favor.
(T) (F) 18. I have considered being an entertainer.
(T) (F) 19. In order to get along and be liked, I tend to be what people expect me to be rather than anything else.
(T) (F) 20. I have never been good at games like charades or improvisational acting.
(T) (F) 21. I have trouble changing my behavior to suit different people and different situations.
(T) (F) 22. At a party, I let others keep the jokes and stories going.
(T) (F) 23. I feel a bit awkward in company and do not show up quite as well as I should.
(T) (F) 24. I can look anyone in the eye and tell a lie with a straight face (if for a right end).
(T) (F) 25. I may deceive people by being friendly when I really dislike them.
SCORING YOUR SELF-MONITORING QUESTIONNAIRE
Self-monitoring is the ability and desire to regulate one's public expressiveness to fit the clues and/or requirements of the situation.
SCORING KEY:
"T" and "F" (below) indicate responses of people who are high self-monitors. To calculate your self-monitoring score, place a check mark next to the questions that match the "T" and "F" responses below. Count the total number of "check" marks that appear in the margin of your survey. That number is your self-monitoring score.
A score that is between 0-12 would indicate that the respondent is a relatively low self-monitor; a score that is between 13-25 would indicate that the respondent is a relatively high self-monitor.
| Question no. | T/F | Your score | | Question no. | T/F | Your score |
| 1 | F | | | 14 | F | |
| 2 | F | | | 15 | T | |
| 3 | F | | | 16 | T | |
| 4 | F | | | 17 | F | |
| 5 | T | | | 18 | T | |
| 6 | T | | | 19 | T | |
| 7 | T | | | 20 | F | |
| 8 | T | | | 21 | F | |
| 9 | F | | | 22 | F | |
| 10 | T | | | 23 | F | |
| 11 | T | | | 24 | T | |
| 12 | F | | | 25 | T | |
| 13 | T | | | | Total | |
Subscribe to:
Posts (Atom)